乐高自救4步走: 现金流为王 回归核心业务等

　　这是虎嗅作者刘十九在8月4日发表在其公众号“求智集”里一篇文章，此时发出来是有这么个由头：9月5日，乐高宣布将裁撤1400个工作岗位，几日后，乐高被评选为“消费者心中最具社会责任感的企业”。而本文则可以帮助我们了解乐视在应对挑战时是怎么做的。

　　乐高在21世纪之初面临的巨大挑战。

　　为了应对这些挑战，凯尔聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。

　　布拉格曼曾经有丹麦“国宝”之称的班&奥陆芬公司中扮演了主要角色。他被许诺说，如果他在2005年前能让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高走出阴霾。

　　布拉格曼的改革

　　布拉格曼认为LEGO已经拥有很好的品牌，有强力的分销渠道和零售客户关系，应于这些挑战的唯一出路无疑是创新。

　　We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.我们希望乐高到2005年能够成为世界上最强大的儿童玩具品牌。 乐高在2000年2年的新闻发布会

　　布拉格曼设置了一个很高的目标：重新获得黄金时期年均14% 的增长率，从2000年到2005年，将营业收入翻一番。

　　围绕着「创新」这一思路和这个很高的目标，布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。

　　他们首先吸引了大量新的创意人才加入乐高。

　　布拉格曼认为如果乐高要重新进行品牌延伸，只是依赖在乐高工作了二三十年的老员工是远远不够的。他们需要吸引全世界的人才，增强其游戏体验。他们就必须走出比隆。

　　在很短的时间内，乐高从丹麦之外吸引了许多顶尖人才，并将触角伸向了外部世界。

　　公司收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商智威娱乐。

　　为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，在纽约也建了一个，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。

　　布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场。乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。

　　乐高与韩国学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，合作建立了乐高教育中心。自2001年以来，三年之内，乐高就在韩国建立了140个教育中心。

　　由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上，布拉格带领乐高团队果断的转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的「达尔文项目」，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。

　　布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出了乐高主题公园和品牌商店计划。

　　在2002年以前，分别在比隆、伦敦、美国加利福尼亚和慕尼黑建立了4所大型主题公园。在美国、德国等关键市场的城市商业中心，建立了几百家乐高品牌商店。

　　濒临破产的玩具巨头

　　乐高复杂的产品结构，似乎在某种程度上，也预示着改革的失败。

　　2003年初，乐高集团的销量开始大幅下跌，乐高帝国开始从巅峰滑落。

　　到了2003年2月，Target和沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装。一些折扣店的乐高存货激增了40%。

　　乐高的董事会指派刚上任一年多的战略发展负责人约恩克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。

　　约恩在做了几个月调研后，做了一次详尽的报告。

　　导致乐高集团销量骤跌的问题其实并不难发现。

　　受到乐高星球大球和「哈利波特」系列在2001和 2002年大卖的鼓励，零售商在2012年底的圣诞季将乐高的订单增加了一倍。但问题是2003年并没有这两部电影的上映。

　　这两个系列在公司销量中比较很大，这直接导致了乐高销量的骤降。

　　但克努德斯托普发现了更大了问题。

　　乐高在过去三年里一直在推出各种新的产品，不断地扩张，他惊讶的发现公司里居然没有真正赚钱的创意。

　　乐高的高端产品种类非常丰富，可低端产品却相关薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得了利润。

　　虽然除了1998年，乐高集团在1993-2002年都产生了稳定可观的利润，然而，同期公司也损失了16亿美元的经济价值。换句话说，公司的股东如果把钱都投到无风险、低回报的政府债券上，也比投在乐高的产品上更赚钱。

　　在公司过去的10年中，乐高家族的财富相当于平均每天损失50万美元。

　　此时，乐高公司的负现金流已经达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，到2003年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。

　　乐高已经在濒临破产的边缘。

　　玩具巨头的自救之旅

　　危机时刻，CEO布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼。

　　此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。

　　克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头?

　　站在前任CEO布拉格曼的教训上，他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向，使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。

　　两位高管对乐高的拯救之旅，被记录在《乐高重生记》一书中。下面是我的一些摘录：

　　转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。

　　阶段1. 生存：现金流为王

　　2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。

　　第一，简化公司业务。采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。

　　第二，重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象(而不是孩子)，提高零售商利润，加速存货周转率。

　　第三，增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。 奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们通过让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，为尝试转型赢得了足够多的时间。

　　阶段2. 盈利：回归核心业务

　　接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着只需专注于核心资产(积木和乐高体系)、核心产品(诸如乐高城市和得宝系列)和核心客户(5~9岁儿童)，核心之外的东西都不重要。

　　克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品，都必须能够满足13.5%的利润率才能上市。

　　因此，管理层放弃了乐高探索和杰克斯通等耗费资源的系列，复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到2005年年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗(2.92亿美元)的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗(1.17亿美元)的税前利润，并且销量增加了20%。

　　阶段3. 盈利：围绕核心业务的防御性创新

　　在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队开始在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。

　　管理人员阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查，管理人员对产品开发团队也进行了深入检查。

　　通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，管理人员将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。

　　然后，公司开启了开发乐高社区过程的最初步骤。通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列，乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。

　　有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了盈利增长之路。2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。

　　阶段4. 增长：双焦点的增长

　　成功起飞之后，呈流线型的乐高火箭敏捷地开始上升。至此乐高以创新为支点，重建了可赢利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进。这意味着权衡产品扩张并持续赢利，提高产品品质的同时降低成本，追求短期绩效目标的同时为长远的成功播下种子。

　　克努德斯托普在2008年发给公司管理人员的电子邮件中说，达到这些平衡将越来越需要“双焦点视角”。

　　一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品《乐高棋盘游戏》。

　　另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。

　　2011年，乐高比前一年销量增长了17%，连续7次实现两位数增长，达到34.9亿美元，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。美泰和孩之宝在2007~2011年的年平均销量增长率仅为1%和3%，而乐高集团的销量增长达到了每年24%。

　　至此，10年前陷入危机的乐高品牌现在已经重焕新生。

　　反思

　　乐高这个故事远比我写的复杂，但背后的道理，又远没有我们想得那么复杂。下面是我在阅读所有相关资料时的一些收获，与大家分享。

　　一个品牌的增长需要有其基础

　　力挽狂澜的乐高CEO克努德斯托普认为，如果不首先打造一个坚实的有机增长基础，品牌就不可能得到提升。

　　坚实的基础包括健康的财务、可控范围的负债、有竞争力的核心业务和可赢利的产品线。这些都是一个品牌有机增长的重要基础。

　　创新的速度

　　克努德斯托普认为布拉格曼改革的方向看起来并没有太大问题，关键是这个方案太激进了。

　　布拉格曼领导下的乐高试图一次做太多的事情，同时失去了焦点。

　　一般来说，你每3-5年开拓一个和核心业务相关的新业务已经很了不起了，但我们之前居然想在一年里开拓3-5个新业务。

　　所以在有了一个好的基础之后，还要注意创新的速度，不要操之过急。

　　行胜于言

　　克努德斯托普自己也承认，挽救乐高的战略并不是一个高瞻远瞩的天才计划。

　　事实上在担任CEO的前两年，他和CFO奥弗森只有一个简单的计划：怎样让乐高不要破产。随着改革的深入，他们才一步步走出后面的道路。

　　克努德斯托普认为，这个计划可能任何战略咨询公司的顾问，都能写出来。但关键的是，你是否有能力在一个8000人的跨国公司里，一步步将它实现。

　　行胜于言。

　　回归核心

　　克努德斯托普坦诚说，他刚接手CEO的位置的时候，对于如何挽救乐高没有什么成型的想法，直到一次在飞机上，遇到了《回归核心》一书的作者。

　　乐高的重塑之旅，是一个回归核心，渐进创新的过程。

　　下面这段克努德斯托普在接受访谈时的话，值得反思。

　　如果你今天在一个小镇上开了一家披萨店，你的商业模式不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家披萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里?

　　当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。

　　对于乐高来说，最独特的地方在于它的搭建系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。

　　这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。成千上万块积木，他们都能够有机的整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。

　　我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有完成的事情上，尽管一切如此显而易见。

　　我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。

　　因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界纪大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处?需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。

　　我们每分钟都生产3万块积木，一年生产250亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一?

　　当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库?这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么?对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么?

　　同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少……

　　你会发现，上帝啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。

　　……你才明白真正重要的是什么，什么是不重要的。

　　你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包在做是合理的，那就可以做。你需要围绕着「为什么你的公司能够存在」这个问题，设计你的商业系统。

　　每过个两三年，就反思一下这个问题，思考一下我们是不是比其他人在这点上做得都好。

　　成为一名杰出的CEO需要的是什么?

　　克努德斯托普在2004年成为乐高的CEO之后，一直带领乐高集团快速成长，直到2016年。从CEO的位置上隐退后，他现在是乐高的董事会主席，和星巴克的董事会成员。

　　毫无疑问，克努德斯托普是一位非常杰出的CEO。但克努德斯托普加入乐高前的经历同样有趣。

　　克努德斯托普本科毕业于丹麦的一所本地大学，并在1998年于奥胡斯大学(Aarhus University)获得经济学博士学位。

　　他毕业后一边在学校做研究，一边在著名的战略咨询公司麦肯锡咨询工作。由于不适应麦肯锡的文化，他在那里呆了两年半就辞职，加入了乐高，担任战略部的负责人。

　　在2003年，他受命向董事会分机乐高销量下滑的原因时，刚入乐高18个月的时间。直到2004年他成为乐高的CEO，他也只在乐高待了两年多的时间。

　　算下来，从在学校里毕业，到成为一家国际玩具巨头的CEO，他只工作了4年多，更重要的是他做得极其出色。

　　那么我想邀请你一起思考的问题是：成为一名杰出的CEO到底需要什么?

　　克努德斯托普的妻子是一位全科医生，也有同样的困惑，她这样问克努德斯托普：

　　你只在公司里做了三四年，就成为了一个大公司的CEO。

　　我是一个医生，为了从业，我需要在学校里学习接近10年。而要成为一个全科医生，我还要花费7-8年的时间做手术、接受培训。

　　比如要成为一名飞机员，就必须要飞成千上万个小时，才能拿到飞机员资格证。

　　但像你这样，很快就成为了一个管理者。你又是在哪里培训的管理「技术」呢?

　　我把这个问题留给看完文章的你。