杨元庆上门拜访刘强东：互赠油和醋

3月2日晚间消息，联想CEO杨元庆今日携联想众高管上门拜访京东，在与京东高管的交流会上，杨元庆与京东CEO刘强东惺惺相惜，谈起了创业初期各自在中关村的奋斗史。

刘强东先是讲到自己的创业经历。他称自己在大二学编程时便是在联想最老的中关村的蓝色玻璃房里面做电脑推销员。毕业后没有考虑去联想，是因为毕业前第一次创业失败欠了20多万，于是去了薪资更高的外企。

在1998年欠款还清后，刘强东拿着剩下的1万2千块去了海龙大厦，先是做刻录光盘的生意，后来转为零售数码配件。

刘强东称京东的电子商务是因为非典逼出来的。“由于非典时不得不把店临时关掉，那时候公司一年有几千万销售额，店关了但是租金还交，工资和所有的费用都有，而且2003年电脑价格降得非常快，损失很大。还好我们有一个经理，说既然不敢跟客户见面，为什么不在网上卖产品呢？”，刘强东描述当时的这段经历。

杨元庆随后开玩笑说：“我非常庆幸联想没有把你纳入，否则中国要失去一个在电子商务的领头企业。”

杨元庆称虽然自己没有像刘强东这样的创业考验，但有过同样的销售经历，也算是一种创业经历。他提到最初联想在中关村是代理别人的产品，那时候自己做销售不仅要卖产品，还要负责送货、催款、售后，相当于把市场营销、财务、售后的工作一并做了。

杨元庆在最后还向京东表达了感谢，称是带领团队来向京东学习互联网运营。据了解，联想此行除陈旭东外悉数到齐，而京东也是以刘强东为首的高管全部到场。

今日也恰逢京东“联想超级品牌日”的促销互动，杨元庆与刘强东在现场互赠对方一瓶油、一瓶醋，寓意“加油大促”。

以下是经过节选的对话实录：

主持人：非常感谢传东先生介绍联想方的各位领导！下面正式进入会议的议程，首先有请京东集团CEO刘强东先生介绍京东平台优势与未来的规划。

刘强东：再次代表京东向元庆和联想的各位高官的到来表示欢迎！其实我本人跟联想有很多缘分的，我在大二学编程的时候都是在联想最老的中关村的蓝色玻璃房里面做电脑推销员，放了两台电脑在那儿，我拿1.4M的磁盘。只要没事就跑到展厅，跟销售员说好没有客人的时候可以写点程序，有客人的时候我可以帮着去介绍，其实我比联想员工介绍得还要好呢。我在那里学编程了一年，就是1993年、1994年。

1996年毕业考虑第一个去的地方就是联想，考虑了半天。后来还是因为毕业之前第一次创业失败欠了很多钱，从1996年人民大学毕业的时候家里欠了20多万，算是破产的学生，所以还款压力比较大。现实考虑，那时候联想的待遇跟外资相比有一定的差距，就选择在外资企业两年多，利用晚上继续给别人编程赚点钱。还完账，1998年还剩下1万2千块钱人民币，就去了现在的海龙大厦，那时候还没有盖成，那时候是特别破的两层楼，就在现在海龙的东南角。因为那个地方租金是最便宜，整个中关村那一年从来没有满过人，最多的时候是总共40多个柜台。不仅便宜，而且押一交三，租了柜台，组装了台电脑，剩下400块钱进了宣传单，然后站在中关村大街。

杨元庆：卖兼容机吗？

刘强东：不卖兼容机，那时候做多媒体，就是刻录机和可刻录光盘，1998年的刻录机三四千块钱一台，一张碟十几块钱一张。那时候弄硬盘、CPU、主板都比不过人家，没有任何价值。因为我在中关村待了好多年，所以选择了最新的产业多媒体，这是最早在多媒体创业的时候，弄了压缩卡、刻录机，把录像带转成VCD光盘，那年的VCD超级火，那时候也有影楼老板过来，立马把录像带转成光盘。那时候赚了点钱，2002年开始做零售，之前是做批发的。

到2001年的时候，整个中国连刻录机带光盘市场还小，才几千万的规模。但是那时候我就做分销商，要么就做往上走，就是跟神州数码竞争，当时是小公司，没有能力去竞争。要么就是往下走，就去做零售。2001年第一次转型决定去做零售，然后从电脑城开店，到2003年开了了13个连锁店，想拷贝国美苏宁模式，不搞批发只来做零售。

杨元庆：零售只是做刻录机？

刘强东：那时候是京东多媒体，所有多媒体，连压缩卡、视频卡。那时候电脑多媒体是比较新的东西，包括高级键盘、高级鼠标和高级音箱。

杨元庆：家用电脑刚刚开始流行的时候。

刘强东：属于发烧级的鼠标，那时候一个鼠标一两百都是高级玩家。店名就叫京东多媒体，没有硬盘、CPU大路货，卖的都是多媒体配件。但是由于非典时不得不把店临时关掉，那时候公司一年有几千万销售额，有三四十个人，赶上非典所以店也关上。但是租金还交，工资和所有的费用都有，而且2003年电脑价格降得非常快，损失很大。我们算下来如果非典长时间不过去我们就倒闭，把过去五六年赚的钱都赔光了。还好我们有一个经理，说既然不敢跟客户见面，为什么不在网上卖产品呢？京东的电子商务是因为非典逼出来了，因为库房有大量的库存。

因为店不能开，东西也不能退，就被逼到网上卖。卖了几个月之后，到年底分析数字发现两个特别让我感兴趣的事情，就是运营的成本比实体店的成本降了百分之六七十。实际上每个客人来店里的时候看了鼠标垫，看了碟片，我不能记录下来，只能看销售人员聪明不聪明，也就是精准行为留不下来。但是在网上会记录下你打开哪个页面、停留了多长时间、看了什么产品。因为零售商最难的是销售预测，谁能对未来的销售预测就能够把库存周转率提升到极致。基于以上两点就决定全部转到网上。

乔健：在网上是用自己的店，还是用其他的店？

刘强东：那时候还没有商城，我最早做了快一年的BBS发帖子，第一是特价刻录机什么型号多少钱，飞利浦刻录机型号多少钱，需要买什么东西，你就把钱通过邮局汇款，然后把汇款账号告诉我。三天之后去邮局查，查到之后就发货，你要把姓名和地址、电话留下来。

到2004年的时候正式做的时候，才开始招了第一个员工，到了2015年才有自己的商城，之前是一个免费的商城系统。这是我们最早的创业历史。

杨元庆：今天在座的有几位是最早跟你一起创业的？

刘强东：今天在座的没有。原来IT数码的负责人出去做视频公司CEO了，他是跟我时间最长的，那时候从店面做起，他是海龙店面的主管店长。

我们两家公司，其实都是在IT行业起家的，而且我们两家都是在中关村起的，都是在中关村看到了机会，你们是看到了中国制造，而中国制造正好有低成本供应链的优势，来打造中国自己的品牌。最早你们是卖的是康柏、AST。

我看到的机会是什么呢？因为在中关村电脑城待了六七年，我看到电脑城的商业模式是价格太低了，一个硬盘不同的柜台炒，四楼炒三楼，然后炒到二楼，过了五六遍其实最后是一个客户买。卖一个笔记本，每一家都赚不了多少钱，但是每一家都赚一点钱。

从零售的角度来讲，整个IT行业没有大的零售，整个IT零售太差。其实中间的公司没有太大价值，所以京东强调前端一定要保证用户体验要好，只有把成本压缩到极致，把效率提升到极致的时候，才能帮助品牌商降低成本。我对整个京东商城的定位，就是为品牌所有者服务的，是帮助你们做后的供应链。而品牌所有者做创新、研发、生产、制造、设计、技术攻关，这都是你们做的事情，到最后从工厂发到消费者家里去。包括有一段时间戴尔自己做，现在戴尔50%到60%是通过流通商做的，过去是直销的模式。

这两个行业都是彼此需要的，就是品牌商需要流通商，流通商需要品牌商。比如有人建议我们做手机吧，我说我们不要做，因为我们是给你们服务的，我们做了就不是独立的平台了，这是我们坚持了这么多年。现在上市，大家也可以看到我们财报。财报里的费用率包含了京东金融、京东到家、京东智能、京东云，把一大堆都糅在里面。如果把非商城、非电商的业务分开之后，我给大家几组数字。

第一组数字，京东商城综合费用率不超过10%，电子产品5%到6%，家电7%到8%。这是什么概念？你可以看国美苏宁的财报，他们大概16%左右。我们把整个运营成本降低了10%，说白了他销售一万块钱需要16块钱成本，我6块钱、8块钱成本就搞定了，这就是一个很大的优势，也不会去强迫跟供应商要各种各样的费用。

第二是库存周转天数。去年在库房的产品品种数超过了230万种，有海量的库存，全国200多个库房，共有四级物流体系。全年的库存周转天数只有33天到36天左右。国美苏宁在库房管理的时候1.5万个品种，库存周转60天到70天。

杨元庆：用信息化来管理的成果。

乔健：费用中，配送是不是占了比较大的份额？

刘强东：对，物流成本占了一半。10%里面有5%是物流成本。

杨元庆：对于客户需要什么东西提前预测预制做得好，这一点是关键。

刘强东：比如联想供笔记本，最多给七个库房送货，但是之后我分到了全国六七十个库房，这都是通过销售预测。比如在上海可能当天发到南京，如果发多了再发回来就麻烦大了，库存就会受影响。

京东商城用一句话来总结，用技术手段为品牌所有者提供服务，这一点定位非常清晰明确，通过技术手段做服务，这就是我的价值。

过去十年，我们增速也确实非常快，投资了物流。还有一个数字也可以来分享，现在申通也借壳上市了，公布了财务数据，大概配送的每个包裹是13.6元，而京东配送每单不到10块钱。很多人觉得我们配送比市面上高很多，其实是低很多，这就是我们的核心价值。京东商城是全球第一家自建物流了，现在亚马逊也开始建了。

贺志强：京东物流是自建，申通是另外一个独立的物流公司，跟顺丰一样是独立的上市公司。

刘强东：外面过去多少连投资人一直质疑我们自建物流成本不高吗？其实我们是便宜很多的。

杨元庆：业务总要有自己的核心竞争力，人家什么东西都是立马能够得到的东西，你就很难阻止人家。

刘强东：十几年来我们增速还是很快，昨天也公布了Q4的财报，第四季度review增速57%，如果扣除拍拍，因为拍拍已经关了，其实增速还是超过80%。去年全年的GMA是4626亿，净收入是1800亿，超过了国美、苏宁，成为中国最大的零售商。今年我相信2016年京东商城净收入一定会超过国美+苏宁。如果按照阿里的口径，因为跟我们的口径不一样。按照阿里的统一口径，今年京东的GMA是过万亿。

杨元庆：公布的700多亿美元是什么？

刘强东：是京东去年的GMA。

乔健：差不多自营和第三方一半一半？

刘强东：差不多。他们是10万块钱以内、以下也算GMA，我们不算，二者差了32%。你可以把京东现有的GMA+上1.32，就相当于阿里同样的口径了。

我相信未来还是按照发展规划，过去两年又启动了渠道下沉，今年最后一年，我们是三年完成渠道下沉。

渠道下沉是什么概念呢？现在整个中国2800个区县，现在覆盖了2500个区县。6万个乡镇，覆盖了42000个乡镇。60多万个行政村，今天覆盖了42万个。每个村子有一个京东的员工。看你家里盖新房了，就坐在家里，冰箱在京东上买。

杨元庆：起码要60万人？

刘强东：去年年底全职员工将近12万名，兼职员工有60多万人。

杨元庆：我听说把村长都发动起来了？

刘强东：我们京东配送员在每个村都有，8万多员工来自于各个村子，这本身是很大的资源，他们在村里也有很大的影响力的。

未来整个物流大网是什么概念呢？能够把所有品牌在24小时送到任何一个村庄，除非是极为偏远的，偏远的是指新疆、西藏。

60万村庄，有网络销售的有40多万村庄，其余的根本上不了网。到今年覆盖了42万村庄之后，整个京东物流大网全部建起来了，所有该建的地方都有自己的点了。去年全年52%的订单，从消费者下订单到消费者收到货6个小时，92%的订单是在24小时之内送达。

总结下来，希望我们服务的每一个品牌商能够保持品牌的美誉度，在京东买了联想笔记本送货速度快，会觉得京东很好，也会觉得联想很好。如果买了联想15天才送过去，反过来骂京东，同时对联想的品牌也会产生各种各样的误解。

未来我们还会朝着这个方向走，希望我们两家永远是最好的合作伙伴，永远不会有利益冲突，也一直希望改变中国零、供的关系。过去中国的零售商和供货商（品牌商）二者之间的利益冲突一直冲突，一直是你争我强，一直在博弈。为什么？因为过去中国零售商的成本太高了，这么高的成本只能加到各个品牌商上。如果16%费用率的话不加到你们身上，他没法玩了。如果大概是6%到8%了，就比他们低很多。在这种情况下，不管京东做多大，相信我们在五年之内净收入能过万亿，在任何时候不存在跟品牌商博弈、欺压供货商。京东商城的核心就是把传统驱动节约下来的费用就是利润。

主持人：非常感谢刘总介绍了京东的情况，下面就有请联想集团的董事长兼CEO杨元庆先生，为我们介绍一下联想业务的规划和布局，大家欢迎！

杨元庆：强东讲得非常感动，这两家公司很有渊源，都是从中关村起步的。我来之前没有想到有这么深的渊源，在同一个楼里面干过活。我非常庆幸联想没有把你纳入，否则中国要失去一个在电子商务的领头企业。

虽然我本人没有像京东这样的创业考验，实际上也是有过同样的销售经历。像你讲的我们那栋楼里面，联想从代理别人产品起家的。我们在那个楼里面是干什么呢？卖的是别人的东西。但是那时候的销售员跟今天的销售员是完全不一样的，那时候既做销售，也做市场营销，也做财务，也做售后服务。卖了东西后，你得自己把东西提到前面来给用户验机，验完之后甚至是自己骑自行车把东西给送货上门。用户有问题了，包括不会用和机器去了都会来找你。同时催款、交钱也都是你的事，应该也算是创业经历。

后来柳总让我从1994年开始做联想电脑业务，所以你在联想的时期是在1994年之前。

刘强东：就是1993年、1994年上半年。

杨元庆：因为1994年我们搬到了科贸中心，由我负责PC。我负责PC的时候，我们一年的销售量是2万台，也不怎么赚钱，在整个联想的地位也不是那么高。那时候有两个自由品牌的产品，一个是汉卡，一个是PC，汉卡比PC还要赚钱。

之前联想的电脑很多是直接销售，从我那儿开始改为分销代理的机制，所以逐渐发展起来。1997年就成为中国市场第一名，2000年是亚太第一名。后来我们买了IBMPC之后，就成为全球市场的NO.1，当然这也是一个很漫长的历程。学习交的学费也不少，实际上从2005年完成交易到到2008年联想基本上没有什么净利润，2005年是130亿，到了2008年还是一百三四十亿，全球市场份额还是7%~8%。今天来到的团队大多数人都经历了很多，都过去只会做中国生意的管理团队成长为具有全球化视野、全球化运营和管理能力的团队。

2005年到2008年是请了美国人当CEO，我重接CEO的时候制订了新的战略来有效执行，实现了比较高速的发展。像买IBM PC的时候就是商用电脑，就是ThinkPad。我们在中国以外几乎没有消费业务。我们后来特别强调战略，把消费业务发展起来。实际上今天消费领域反倒是全球第一，商用领域还是在惠普之后（第二位）。消费现在占比最大，我们现在已经是全球的NO.1，是这样的发展思路。

当然联想也一直特别强调战略，当我们PC快成为市场第一的时候，就在考虑下面的业务怎么发展。我们经常讲要吃着碗里的、做着锅里的、种着田里的。实际上联想做智能手机是比较早的厂商，大家可能知道我们的第一台智能手机乐Phone是2010年发布的，在中国那个时候除了苹果之外，没有另外的生产厂商。但是可能不知道我们什么时候开始做智能手机，这是老贺的功劳，实际上我们是从2006年就开始做。

刘强东：战略布局是非常早的。

杨元庆：那时候苹果还没有推出来，我们是从2006年就开始，而且2008年奥运会的时候给四五十个记者提供了第一代的原型机，那时候叫Beacon。当时的记者觉得挺炫，拿着这个东西可以发报告回台里面。而且把这个东西带到珠峰上面发照片回来，这些其实都是挺早的，中移动还专门建了一个信号塔。这一点我们是挺超前的。

2009年重做CEO之后，因为前面的CEO战略意图、投资意愿不是很大。当时因为手机拖了后退，所以把手机业务给卖了。那时候留了一个伏笔，就卖给了弘毅，就是联想控股的。到2009年重接CEO的时候，产品已经比较成熟了，第一代乐Phone比较成熟了。或者说研发是一直留着，他时候业务都是CEO管的，但是我跟他有分工，研发还是由我来负责，所以那时候我们就坚持把这个项目给保留下来。到2009年的时候，乐Phone已经比较成熟了，需要有承接的业务单元。但是不能把它交给PC，就把手机业务给买回来承接。那时候手机业务只是功能手机，没有智能手机，正好有了这个新的创新的产品、技术，所以就这样子推上去了。

后来有人说第一代乐Phone做得不太成功，我们卖了70万台，当然跟我们自己定的目标相比有差别，但是我觉得总要有这样一个过程。后来联想智能手机的爆发和成长，我觉得都跟这个基础以关系。

当然后来我们的手机在中国主要是靠运营商，这也是可以理解的。大概在2003年、2004年之前主要是零售业，而且你不拿到补贴怎么零售都没有办法做，所以必须与运营商绑定得很死。那时候有中华酷联，我们在2013年走到了NO.1的位置。在这样的情况下我们又开始未雨绸缪，再往下发展的话必须要全球化，这个事也是从PC上得到的教训。

而且手机的全球化就遇到了一个坎，就是专利的问题。如果出去没有专利的话，我们当时也做过非常深入的分析，要交20%到25%的专利费。现在高通的4%到5%是必须给的，但是像高通收专利费的很多，包括诺基亚、爱立信、摩托罗拉，一家都要交两三个点。我们交了这个专利费的话，我们到海外根本没有办法竞争。当时觉得这个事最好是去买一家有专利比较好的公司，其实在谷歌买摩托罗拉之前，我就已经想买摩托罗拉，但是谷歌一下子出手130亿美元，这就没有办法跟它交易。

摩托罗拉是鼻祖嘛，里面有很多跳不过的通信专利。那时候我就留了一个心眼，谷歌买了以后，有一次我就把那时候的CEO施密特来北京的时候请他来家里吃饭，问他买摩托罗拉的意图是什么。他讲的很明确，主要是为了专利。那时候我跟他讲，有一天你觉得手机硬件经营不好或不想经营了，到时候你跟我讲，我再接过来。这个伏笔留得挺好，在2014年感恩节的时候打了一个电话，说现在要卖掉，问我还有没有兴趣。我说，当然有兴趣，因为我们还要做全球化。两三个月的时间就把这个事情谈完了，当时还在跟IBM谈服务器的收购，几乎是同时完成。其实IBM的事情谈了一年多了，这个事他们要求必须在一两个月时间结束，所以就同时去做了这个事。

做了以后对联想的好处是什么呢？在手机方面就是具有非常全球化的业务和公司，即使现在在中国遇到一些挑战，这个挑战待会在讲。我们在海外发展的路挺好，尤其是在海外的新兴市场，现在联想手机在中国的确做得不好，但是在海外的手机业务已经占到了整个手机业务的80%以上，80%以上在海外。尤其是在新兴市场做得最好，比如说在印度做到第三位，10%的市场份额；在俄罗斯做到第二位，排在三星之后；在巴西也是第二位，排在三星之后；在印尼第一次做到10%以上的市场份额；在东南亚、东欧、中东、非洲、拉美新兴市场都做得非常不错，都有相应的市场地位。

当然摩托罗拉在北美市场、拉美市场做得比较好，尤其是拉美市场、巴西，在巴西今天有20%的市场份额，主要是靠摩托罗拉。因为摩托罗拉的东西说实在的还是比较贵，在完成合并之后也把联想品牌介绍出去，也会出尽下一波的增长。

我们现在手机的大战略大概三块，第一块就是在全球的新兴市场要高速成长，第二块就是在成熟市场要迅速突破，第三要在中国打翻新仗。这三个要点对我们来说非常重要。

而且为什么要这样子来区分呢？实际上我们发现新兴市场跟成熟市场的玩法完全不一样。新兴市场有两个要点，一要规模，二要效率。没有规模就别玩了，有了规模没有效率的厂商，像苹果那样也赢不了新兴市场。新兴市场没有那么多的富裕人群，苹果在像印度的市场只有1%的市场份额，中国不算是新兴市场。这是中国厂商户玩的，但是在中国厂商里面出到海外的由于受到专利的制约也不多，我相信联想在这个领域之所以这样是因为有专利，又把规模的增长放在很重要的位置上。关键是有效率，效率还有一点是跟联想业务模式有关的。我们跟大多数的中国厂商和互联网厂商不一样的，我们特别强调自主生产制造。我们也有OEM、ODM，但是一半的产品都是自己生产。我们手机是在武汉生产，笔记本生产在合肥。你说的一定要建立一点自己不同的地方，京东的物流就是你的“生产制造”，

但是成熟市场不一样，在成熟市场也是两个要素。而且成熟市场玩好了，利润空间比新兴市场大得多。为什么今天的苹果、三星拿走了全球非常高的利润？基本上都是来自于成熟市场。新兴市场也有利润，但是总的利润比重比较小。而且在这里面比较能够赚钱的是既有规模、又有效率的厂商。但是成熟市场的玩法，一个是产品的领先性、创新性、高品质，第二个是非常强的品牌，可以看一下苹果、三星。

现在在成熟市场里面没有第三家，缺乏第三个玩家，基本上被苹果和三星垄断了。华为现在在欧洲见到一些起色，但是在美国还没有。所以在这里面有我们的机会，当然必须要做有吸引力的产品，在这方面现在我还不敢确定，现在我们也是在积极酝酿，希望今年有一些惊艳的产品推出，希望在美国、日本、澳大利亚、新西兰四个成熟市场上面有所突破。首先是有产品，没有产品也不要去做品牌，产品本身就是品牌的代言。即使是这样，还要在产品准备好的情况下投入大量的品牌市场推广。在这方面，希望今年也有所作为。

最后讲到中国，过去一两年的时间没有做好，一个是运营商市场发生了很大的变化，一开始是以小米为代表的在线在场冲击，现在比较平衡的是在线和零售，这两个市场占了更大的比重。我们在这方面做得不是太好，重视度不够，没有下大力气来一个是跟你们合作，第二是拓展线下的零售店面。也加上互联网品牌的厂商太激进，因为我们是上市公司不能太过激进，当然我相信大家会比较理性一些。另外是中国也是混合型的市场，既有成熟市场，也有新兴市场。在这方面我们也希望借着成熟市场的突破，中国市场在高中低端都能够有。

除了这个业务还有给企业后台的基础架构的设备，包括服务器、存储。你们自己用的可能会不少，也会是我们非常重要的客户。

联想现在业务的布局就是这样，当然还有老贺这边的云服务，主要是支持终端和后台设备。其实今天主要的目的还是学习，今天正好是联想京东品牌日，听说是做得相当成功。

主持人：到下午三点突破了2.5亿，估计今天能够突破3亿。

王传东：双方的合作能量是非常大的。

杨元庆：我们也是向强东、向京东的团队比较感谢，我们是配合得非常好。我们的团队在今天更愿意的不是听我说，而是听你们来介绍。而且他们也有不少的问题，希望向互联网公司学习，这也是我们近期工作的重点。从做业务的角度，我们还算是在互联网的前端，比如终端设备、PC、移动端都是互联网不可或缺的，包括后台设备都是不可或缺的。但是从企业经营的角度，我们已经把自己放在传统企业的角度要向互联网公司多学习，用互联网的工具和思维来改营商的方式，改变与客户沟通的方式，改变产品推广的方式，在这些方面要更多地向你们学习。

有时间的话，我们这些同事有很多问题跟你们来请教和取经的。

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