《纽约时报》曝光：亚马逊企业文化很恶毒

《纽约时报》刚刚发布了一篇长文，对亚马逊管理层用来敦促员工努力工作的残酷手段与策略进行了尝试剖析，这篇文章可能不会得到亚马逊的喜欢。从这篇长文的内容来看，亚马逊就是一个臭名昭著的艰难工作场所，该文甚至认为亚马逊的企业文化非常恶毒，一些媒体甚至还称，亚马逊或许就是一个非常恶毒的公司。

概括地讲，《纽约时报》的这篇长文中，阐述了亚马逊的办公环境极度恶劣和紧张，在这样的工作环境中，员工们被迫将工作放在他们的私人生活之上，而且还要求员工们在充满压力的绩效评估会议上互相揭短。

这篇长文举的一个例子就是“随时反馈工具（Anytime Feedback Tool）”，这是亚马逊公司的一个内部平台，办公室的员工可以秘密利用这一平台来表扬或批评他们同事。这些评论会被随时传递到管理层那儿。随时反馈工具不仅仅是员工对同事进行评论的平台，事实上可能会对员工在亚马逊公司的地位产生实质影响。不过，亚马逊发言人向《纽约时报》表示，这种反馈多以积极的表扬意见为主。

亚马逊的员工按照他们的业绩表现来制定职级，每年垫底的那些员工会被清除，这个严厉的处理方式就是所谓的“组织层次审查（Organizational Level Review）”。

这篇长文描述称，亚马逊公司是一个压力非常大的工作场所经常进行业绩审查，在此过程中，员工们感觉他们不得不“将他人赶走”。因此，《纽约时报》的这篇长文肯定值得一读。

当然，冰冻三尺，非一日之寒，尽管业界一些人士指出，造成亚马逊如此恶劣的工作环境和企业文化的原因，当然与亚马逊首席执行官杰夫贝索斯有关。不过，从以下内容中，我们也可能探究其中的更加深层次的原因。无论如何，贝索斯作为公司的掌门人，对于当前的这种管理“恶果”，当然是难咎其责。

亚马逊的多数竞争策略都是由该公司所谓的“领导层原则”而指导并实施。人们可以在亚马逊的工作网站找到这些“领导层原则”。其中的14条规则就指出了亚马逊如何要求员工彻底地全面考虑新创意以及如何不断地增强业务。以下就是亚马逊“领导层原则”的14条主要内容。

客户至上：公司领导必须遵循客户至上的原则，一切以客户为先，之后再开展工作。他们不辞劳苦地工作，以赢取和维持客户的信任。尽管领导层也必须关注竞争对手，但他们首先必须遵循客户第一的原则。

自主管理：领导就是主人。他们要思考很长的时间，不会因为短期结果而牺牲长期价值。他们代表整个公司工作，而不仅仅是他们自己的团队。他们从来不会说“那不是我的工作”。

发明与简化：领导层期待并需要他们的团队能够进行创新和发明，而且还要一直寻求精简的方式。他们需要从外部的各个地方寻找和掌握新创意，而不是仅仅局限于“非这里的发明”之理念。如同我们处理新事物那样，我们可能会被长期误解，但我们能够接受这一结果。

领导多是对的：领导多是对的，他们拥有强大的业务判断能力和良好的资质。他们寻求多样化的发展目标，并努力证伪他们的信仰。

招聘和培养最优秀的员工：领导层会提升招聘和提拔员工的业绩标准。他们会识别那些极具才华的杰出人才，而且还愿意让这些员工在公司内部轮岗。领导人培养领导人，并承担在培养员工方面的职责。我们代表我们的员工来创造员工成长的机制，例如职业选择机制等。

坚持高标准：领导层制定了残酷的高标准许多人认为那些标准严格得近乎不合理。领导人还会不断地提高标准，并推动他们的团队来打造高质量的产品、服务和处理流程。领导层要确保整个过程不出现缺陷，而且还要确保问题及时得到解决。

认真思考，顾全大局：局限自己的思维，就像一个人只会说一些自我应验的预言一样，而领导层会制定和传达大胆的导向，以此鼓励更好的结果。他们会用不同的方式进行思考，并想方设法地寻求方法来服务客户。

崇尚行动：速度在业务当中起着重要作用。许多决策和行动是可以相互转化的，而不需要进行广泛的研究。我们会重视那些值得冒险的行动。

勤俭节约：更多的崇尚勤俭节约。勤俭节约就会滋生智谋、提升自我效率和激发创造与发明。增加员工数量、加大预算规模或者是固定开支并没有什么特别的优势。

学习并保持好奇心：领导人从未放弃学习，一直在努力提升自己。他们对一切可能都充满好奇心，并在行动在加以研究。

赢取信任：领导层会认真倾听、坦诚表达，并尊重他人。他们倡导自我批评，即使这样做会带来一些尴尬。领导人在他们工作时心中也总是带着问题。在评估自己和团队时，发认真查找他们自己和团队离最好标准还有多大差距。

深入细节：领导层总是掌管着各个层面的工作，保持对细节的关注并经常开展相应的检查工作，一旦原则与细节脱节时，他们就会展开调查。没有什么任务能够逃脱他们的慧眼。

可依赖，保持怀疑并承担责任：领导层在与他们意见相左时，尽管这种情况会不舒服或者非常耗费精力，但仍有义务来挑战这些决定。领导层拥有信念而且非常顽强，他们不会因为社交因素而妥协。一旦做出决定，他们就会全身心的投入而且愿意承担全部责任。

交付结果：领导层重点关注他们业务能有什么样的重要投入，同时也要定期交付达到质量的结果。尽管会面临挫折，但是，他们能够随机应变，而且永不自满。