Realplayer创始人重回公司后，做了一件很有爱的事情

在成立20周年的时候，一家标志性的网络公司想通过一款消费型照片叙事应用来重塑自己。就让它的CEO来告诉我们为什么。

RealTimes的名字取得很讨巧，它巧妙地说明了这个应用做出来的是什么东西：由照片和视频组成的即时迷你故事，再加上和谐的配乐。而且产品名字还隐含了这家公司的名字这家互联网公司发迹如此之早，以至于它竟然拿下了那个价值连城的域名Real.com。

是的，RealNetworks还健在，而且仍然被它那爱打拳击的创始人罗博格拉泽（Rob Glaser）领导着。在休假了三年之后，罗博终于回来全职领导公司了。靠着RealTimes，公司想努力抓住数目庞大的父母亲群体，他们非常沉迷于记录孩子成长过程中的各种事件，但是却没时间去采选它们，更别提把它们编辑成一个“RealTime小故事”分享给孩子的爷爷奶奶了。这个应用能非常智能地做完这些，它能在一堆文件里识别出一次旅行的拍摄内容、一场生日会，或者一次乘船出行，然后把它们编制成一个视频片段，这些片段可以被储存在云端让接收者方便地在线观看，也可以通过社交媒体和电子邮件分享。（RealTime提供的是免费增值服务，剪辑30秒以上的片段就需要付费，付费用户也可以获得更大的云存储空间。）

格拉泽说，有了这个产品，他为公司感到了多年来不曾有过的激动。尽管这家公司刚刚在今年春天庆祝完成立20周年，不过在过去的几年里，Real过得并不太好。这家公司可以说是万维网上第一个毕业班的成员，当年它总是和网景、亚马逊、eBay、雅虎同时被提起。它之所以能有这样的地位，是因为它弥补了当年网络上很大的一块空白，而RealAudio Player（后来发展成了RealPlayer）也是当时每个人的电脑里必不可少的组件。

然而，这家公司的原始设计提供一个音视频的后端播放器早就已经黯然失色。Real的历史充满了重要革新。它是第一家通过流媒体播放大联盟棒球比赛的公司。它的产品“狂想曲（Rhapsody）”曾经是流媒体音乐服务的先锋。（2010年，Rhapsody从Real脱离出来，但Real仍然持有40%的股份。）不过，这家公司的影响力似乎比它的财务状况更让人印象深刻。Real现在的市场估值大概是2.2亿美元，但它一度被估到10亿美元。

格拉泽曾经是微软的高管，他仍然相信市场上还有大把的机会留给这个总部位于西雅图的公司。他是一个热情的体育迷[他拥有西雅图水手队的股份，也是美国职业保龄球协会（Professional Bowlers Association）的老板之一]，也是一个坚定的政治自由人士（他是Air America广播电台的主要创始人），同时也受困于Real公司财富的起起伏伏。那也是他的财富：他仍然拥有这家公司36%的股份。格拉泽在2010年离开了CEO的职位，但在两年半之后，因为对继任者很不满意，他又回到了CEO的位子上。

上周，格拉泽造访了Medium在纽约的办公室。他并不是来炫耀自己的新产品的，而是回顾了这家公司的传奇历史。考虑到文章长度和观点的明晰，采访内容有所删节。

跟我们说说你是怎么开发RealTimes的吧。

不到三年前，当我（作为CEO）重回Real的时候，我首先做的事情之一，就是搞清楚当时公司在市场的位置。从核心上来说，Real那时候仍然是一个基于PC的互联网软件公司，我们必须重塑自己的业务。我还记得当时问我的团队：“给我看看我们iOS版本的播放器，”然后他们说：“我们没在开发那个。”然后我下楼问他们：“为什么？”那可不是2007年，而已经是2012年了啊！他们说：“因为我们不知道怎么从里面挣到钱。”如果你只是想去一个你立马能明确知道能怎么挣钱的领域做生意，Facebook永远走不到今天，Twitter也永远不会走到今天，Dropbox也永远走不到今天，这个列表且长着呢。你不能在一开始就说，不到我知道自己怎么挣钱的那一天我就不会开始。所以我改变了这种模式，然后我们上线了RealPlayer云（一个视频分享产品），现在已经有了1150万用户。

现在我们把时间调到2013年末，我们问自己：“好吧，那我们接下来做什么？”当需要解决一个问题的时候，我常常会去思考大的、未被满足的需求。如果这个领域里有一个又大又还没被满足的需求，而且这个需求我自己就认同和理解，那我其实很擅长想办法把产品做出来的。我有三个孩子，所以这么多年来虽然忙忙碌碌，但也充满了乐趣，我也一直在给他们拍照片。但问题在于，一直拍一直拍，最后照片就积累了好多。同时我还处在人生中超级忙碌的阶段。所以在我记录下人生中最丰富的宝藏的时候，我却没有一点时间来整理它们。我们就想，是不是能做点什么，让人们能很容易地整理他们的数字生活，而不必为此花费太多力气。越深挖越发现，我们这个问题其实困扰了很大一批像我们一样的人：很忙、总在拍照、经常拍视频，却没有很好的方法去整理所有这些东西，也没有好办法去储存它们，以便随时获取。

iPhone版RealTimes的编辑功能截屏：应用已经选中了勾选的视频片段，并排除掉了低品质视频。

这个领域里有很多竞争者，尤其是Google和Apple，它们都拥有自己的移动操作系统。

当你尝试创造一个很基本的新产品，极有可能的风险就是做平台的那些人也正在做这个产品。但是这一次我一点都不担心，因为我们不仅仅是一个功能性的应用我们在尝试创造一个能提升社交体验的东西。一旦人们开始创作故事，他们就会和我们的产品有很深的情感联系。

你会怎么去吸引人们来尝试它呢？

我们会做一场公司历史上最大规模的市场营销活动，主要对象就聚焦在那些已经有了孩子的家庭。在美国，有接近4000万的家庭有至少一个还未满15岁的孩子，那也就是说，大概有超过35%的美国家庭在我们设定的目标群体中。我们正在努力寻找能让我们接触到这些家庭、以及这些孩子还小的爸爸妈妈们的方法，现在我们已经在致力于做这么一套合作共赢和整合转播的东西，好让这个过程变得简单一点。

对于RealTimes这个产品来说，成功意味着什么？

到把它真正投入市场之前，我们也不会明确地知道它将意味着什么，但是从测试用户那里得到的早期数据告诉我们，这是一款很容易被接受和习惯的产品。你可能已经在你的手机里下载了好几百个应用，但是可能其中只有十个是你经常会用的。我们希望自己能成为那十个主要应用之一。只要在你想用个人照片和视频做有趣的事情的时候，我们的产品成了你会自动打开的应用，那么我们的产品就不仅仅是个有趣的应用，而更像是一个重要和基础的应用。

正好Real Networks也20岁了，那我们一起来回顾一下它的历史吧。你最初是怎么进入网络媒体领域的？

我总是对技术和媒体的交集很着迷，那时候正考虑两方面的事情，其中之一就是用技术手段实现即时流媒体播放，这个想法最后就发展成了RealAudio。另一个想法是基于当时正在规划的500个有线电视频道，真正地创建一个交互型的电视频道。我们在1993年的夏天就开始讨论这些，那时候我已经离开了微软。但我的“神奇时刻”其实出现在我去澳大利亚参加一个电子前哨基金会（Electronic Frontier Foundation）理事会议的时候，（网络先锋人物）戴夫法博（Dave Farber）那时候说，“你一定要试试这个像Mosaic浏览器一样（伟大）的创意，”然后他还向我展示了当时还特别卡的美国国家超级计算机应用中心（NCSA）的网页浏览器。我立马回家弄了一条有担保的ISDN线路，然后开始对这种技术和媒体的结合做各种尝试，那种感觉就像：别闹了，这才是未来。到1994年的时候，我们已经开发出了RealAudio的原型，摒弃了所有与电视相关的事情。然后我们进入了一场赛跑，担心我们不是唯一一群看到这个机遇的人，怕的要命，因为那时候觉得能不能成为第一套有用的内容流媒体系统至关重要，第一和第二之间有着巨大的差别。

你作为一家独立公司而提心吊胆的时候，其他人我想到的是也有类似业务的马克库班（Mark Cuban）在1990年代的爆发式繁荣里赚了几十个亿到手里。你回看自己那个决定的时候会后悔么？

当时的互联网泡沫的形成有三种方式。其中之一就是做马克库班做的事情找一个安全港，在做沽出交易的同时，对售出做足够与之抗衡的对冲交易，再全身而退，哪怕你售出的东西在一周后的星期四就全然崩塌也没关系。纵观broadcast.com里的每一个成功故事，总有那么一些故事的结局没有这么美好。我好朋友创立的一家公司当时卖了一亿美元，但是当股票解禁的时候，收购方公司的全部股份才只卖了不到1000万美元。这是一种方式。另一种方式是做史蒂夫凯斯做的事情美国在线的市值疯狂增长的时候，通过和时代华纳合并，他实际上守住了这种增长。

▲2005年，比尔盖茨和格拉泽（貌似）将冰释前嫌。

第三种方式，也是我们走过的道路，就是继续保持独立。我们并没有顽固不化地坚持永不出售公司，但我们肯定也不会只想着把公司卖掉而不是继续经营它。我们当时处在很特别的处境里，除了泡沫破灭之外，我们还有一个打破常规的竞争者。对于没有卖掉公司这一点，我没有后悔：我的财务状况良好，我很幸运，所以也没什么好抱怨的。但说到在互联网泡沫破灭之后重建公司的过程，我的确有些后悔。我们当时做了很多从本质上讲算是机会主义的事情，而没有追随公司的本源、开发一个真正伟大的产品。我们做过的事情里不乏在商业上很成功的案例，我们做的还行，但我后悔的是没有做一个RealTimes，没有后退一步想想：“先把它是不是我们业务的延伸这一点抛开，我们到底能解决哪些关键问题？”

Rhapsody的问世在流媒体音乐领域是非常早的，但是它却没能保持领先优势。为什么会这样？

我们开始得太早了。流媒体统治着当下，而且用户也意识到“获取”比“拥有”更重要。我们知道它大概会在1999或者2000年的时候问世，但我们以为市场培育的过程只要5年，但事实上它用了15年。是的，我们可能更像是安飞士（Avis）而不是赫兹租车（Hertz），但是我们250万的注册用户也不是呆瓜。我们是不是在建立品牌辨识度方面比Pandora或者Spotify做得更好呢？没有，我们还能做得更好。但Spotify很可能是花了10多亿美元才到了今天这样一个位置，而我们花钱的效率可能更高一些。我想当行业老大吗？当然想了。

最后再多问几个问题你和一些巨头都有很密切的联系，所以我们一个一个来吧，第一个是苹果公司。

对于史蒂夫时代和后史蒂夫时代苹果公司所发生的变革，我都怀着非常深的敬意。如果你想打造伟大的产品，那么苹果公司是典范中的典范，伟大的产品不但能找到属于自己的公司，而且能找到属于自己的市场。苹果公司的产品过去是小众产品，但现在有了iPhone和iPad，它们已经成为了奠定基础的产品。

你和乔布斯的关系怎么样？

这么多年来，我们可能见过8到10次。很显然，他很聪明，也很无情。他的现实扭曲力场有一个问题，就是他对自己说的东西的相信程度，或者不相信程度，但这也让它成为了一个很有意思的故事。对于这一点，就算是那些比我更熟悉乔布斯的人都说不准。

说说Google吧。

因为从很多方面讲，Google都很像微软，所以我发现和它合作起来很自然。有很多超级坚定的技术派都觉得，作为坚定的技术派，他们有一种可以接管世界的天生能力，而只要你看清楚他们身上的这一特征，就能和他们一起做很多事情。在8到9年的时间里，我们售出了10多亿份Google的软件，因为靠着RealPlayer，我们有非常可靠的PC发售渠道。所以我们对他们是有价值的渠道价值，而他们对我们来说也有价值他们有钱。

再来一个：你的前东家比尔盖茨。

他是和我共事过的最有才华、最坚定的技术派之一，我和他一起亲密共事了10年。现在我和他没太多交集了。我们两家公司闹诉讼的时候，他把这事儿搞成了个人恩怨。那个时候的微软觉得，全世界任何可能做成平台的公司都会威胁到它。但我觉得，比尔和梅琳达基金会为全球健康事业所做的事情是非同寻常的。我祝他们一切顺利。