高效运维最佳实践七字诀，不再憋屈的运维!(1)

做运维的那么多，快乐的能有几个?

我们那么努力，为什么总感觉过得那么憋屈、苦闷?做的事情那么多，为什么业务部门、直接领导和公司貌似都那么不领情?怎么做才能自己更加开心些?

本专栏的主线实际是一个运维人员的十年成长史，从菜鸟到运维总监。但不是基础技术教学，也不会在运维技术的某一方面过深涉及。更多的是应用技巧、实践经验及案例剖析。专栏中的系列文章，包含作者在运维各个细分领域的技术和个人成才的心得体会。因此也可以成为广大运维朋友的工具书，伴随大家从初级运维成长为高级技术型运维管理人才。

技术专栏就非得那么中规中矩么?咱这个专栏试图以更轻松活泼的文字，徐徐道来，就当是个老朋友，轻松愉快中，希望能给大家带来收获和启发。

前段时间有位IT大佬在网络上发声，我这么有钱，为什么不幸福?诚然，有钱是幸福的最重要条件之一，但有钱就一定幸福么?真的是充分必要条件?当然更悲催的是运维行当，技术好是被认可(幸福)的最重要条件，但技术再好，外部门不说咱们“坏话”，已经是很不错的了。

1. 什么是高效运维

我们收集了一些来自外部门对运维的印(tou)象(su)，如下图所示。其中，大家看是否也多少有自己的影子?

往往看自己都很美，但从外部门来看，槽点多到乃至无力吐槽。首先，做事情不专业，人为事故多(更多是低级的人为事故);很多时候，都是我们业务部门告诉运维，运维才知道发生故障了，而且故障解决时间过长;做个调试，老超出调试时间，超时也不说，是不是完成了也不知会一声;部门内老玩踢皮球的游戏，做个需求，老让我挨个找人;申请个服务器，老费劲了，扔我一个申请表，当自己是衙门呢?或者扔我一个技术文档，我哪看得懂?

专业、热情、方便、快，这是为根治上述各种疑难杂症，经多年自我治疗并综合各方经验，得出的高效运维七字诀。我们用一个简单的公式来表示高效和专业的关系。专业是高效的基石，否则无从谈起高效与否，而技术是专业的基石。但这恰恰也是运维技术人员的误区所在，误以为，技术比较强，就足够了，并因此而忽视其他重要方面。

实际上，对外部门而言，运维是个黑盒子，是一个输入输出的关系：外部门提出需求，运维给出结果：完成、或未完成。本质上而言，外部门不关心(也无法关心)我们采用什么技术来实现的，只关心是否如期完成。

合理的流程规范，就像血液，能让部门稳定而高效的运转，大家都觉得开心，这也是专业与否的重要组成部分。但如果希望做到高效运维，良好的客户界面、合适的方法技巧，也非常有必要。这就像网站的UI，给人感觉舒服了，后面很多事情也能轻松愉快、顺理成章地进行。

2. 为什么难以做到高效运维

做不到高效运维，公司和业务部门不满意，上级领导不满意，自己也不满意。原因很多，我们从管理者和员工角度分别来讲。

● 糟糕的分工及连环反应

发生在中小公司的糟糕情况，往往从不明确的分工，开始悲剧之旅。有些游戏创业公司，刚开始时运维人员也就2、3个，基本每人都得会运维的各个工种，游戏运维、网站运维(Nginx/PHP等)、数据库运维(MySQL等)、系统运维(Linux/Windows等)、服务器上架、故障报修、甚至做网线。

公司业务扩大很多后，如果运维组织结构不随之而变，分工不明确，就会发现大家都在疲于奔命，什么都会的结果就是什么都不精。在运维技术如此庞杂的今天，就是把人活活的架在火上烤。这样引发的是多米诺骨牌效应：分工不明确 —> 职责不清楚 —> 考核不量化—> 流程不合理—> 缺规范 、少文档。

● 做vs说的困境

一般运维技术人员都不善于沟通(至少表面上，虽然大家都普遍有火热的心，呵呵)。在微信、QQ大行其道的今天，这个问题变得更严重，而不是减轻。这也和工作性质有关，想想，一天到晚和服务器说话的时间，比和人说话时间都多。

另外，从人脑结构来看，做和说两难全，也是合理的。控制计算、推理能力的是左脑，而表现力等由右脑控制。如果强行要求会做还会说，说不定会导致紊乱、崩溃甚至“脑裂”呢，呵呵(当然，这个问题也是有解决方法的)。

更严重的是，很多同学没意识到自己的沟通表达是有问题的，说句话能把人呛死，也不知道如何有效表达。这样就谈不上热情了。

● 资源错配

管理者和员工都可能存在资源错配的问题。对管理者而言，包括人员错配和时间错配，员工主要是时间错配。

管理者如果把错误的人安排在错误的岗位，那么注定是个错误。例如，某位同学喜欢钻研技术，不喜表达，非得让他作为和外部门的接口人，那自然费力不讨好，大家都不开心。

管理者的时间错配包括三种情况。

1)沉迷解决技术问题。这一般发生在刚从技术岗位提拔为管理者的时候，忘记自己是管理者了。解决复杂技术问题，能带来愉悦感，否则就是挫折感。于是遇到技术问题时，非得死磕到底，然后一周过去了，而部门其他同学却放羊一周。

2)一心扑在管理上。这又是一个极端了，忘记自己的技术身份。把自己变成一个项目经理，整天只关心时间节点，不关注技术人员的小情怀，不协助他们解决具体的技术问题。

3)沉迷单个业务模块。这是另一个特例。一般发生在内部提拔时。例如某位同学，之前是DBA组的负责人，提拔为运维部经理后，还是习惯于抓其擅长的数据库工作，这也是不应该的，否则就没必要提拔了嘛。

员工的资源错配主要体现在时间安排上。事情多了，分不清轻重缓急，没有一个合理的排序原则、指导思想;混淆技术进步和工作要求(有时过分追求技术进步)，简单的问题复杂化，降低客户满意度。