再收购年营收10亿企业, 联想农业大棋局到底有多大?

　　“果树剪枝，专家说剪20公分长最好，但如何能让每个果农都能很好地操作执行呢？难道让他们每个人都拿尺子去量吗？最后我们做了一批长度正好是20公分的剪刀，让他们比着剪。”

　　一边是高品质农产品需要的科学管理标准，另一边是中国农业粗放作业的现状，在佳沃股份董事长汤捷看来，这个小例子正好是公司寻找结合点整合资源解决矛盾的一个缩影。

　　作为联想控股整个农业板块中的一员，佳沃多年苦心经营，这其中的经历的确让汤捷积攒了不少这种“高标准”+“接地气”的案例。

　　9月20日，佳沃股份（300268.SH）战略投资青岛国星食品股份有限公司（以下简称“国星食品”）新闻发布会在京举行。在联想农业大棋的关键一子落下后，类似“20公分剪刀”的故事大概又会增加不少。

　　为什么是海鲜？为什么是国星？

　　一边是年营收近10亿元，占国内北极虾进口市场37%左右份额的海鲜产品全渠道运营商，另一边是背靠大树，在国内农业上下游产业链不断布局的“联想系”成员，两家公司从资本层面出发展开合作，是出于什么样的考虑？

　　汤捷介绍称，从市场需求看，在中国人均收入增加、消费升级的大背景下，不断增多的中产阶级对动物蛋白产品的需求呈现出多样化、高端化的趋势，具有低脂高蛋白特点的海鲜，便理所当然地成为了人们的一个主要选择。

　　然而，中国养殖业长期处于人多地少、高密度养殖的客观现实，养殖户在这种背景下渴望得到快速回报，抗生素、激素的滥用已成为必然，产品安全与品质很难得到保障，进而导致消费者长期担忧食品安全问题，陷入不愿信任商家的“逆向选择”怪圈。

　　“水产行业的逻辑也是一样，从中国近海禁渔期越来越长但依然无鱼可捕的现状就可以看出，这个行业也面临着已有资源过度开发带来的种种问题，”汤捷指出，无论是监管机构还是企业，都很难在短期内解决此种矛盾。因此佳沃提出了全球化战略，一方面解决海外资源提供商面临的地广人稀、需求不足的问题，另一方面解决国内产品品质安全的问题。利用“全球资源”加上“中国市场”的方式，实现更优的配给。

　　另外，技术的突破性发展简化了企业管理、缩短了物流周期，克服了保鲜保质等多方面的难题，加之下游新业态公司不断教育消费者，市场对海鲜产品的认知已经逐渐成熟，布局中国农业市场多年的佳沃自然不愿轻易错过这个大风口。

　　“在中国消费者从吃饱向吃好转变的阶段里，行业诞生了双汇、温氏这样的巨头；而从吃好到吃健康的阶段，我相信机遇会更大，会催生出更大更强的巨头企业”汤捷说道。

　　如此一来，主营水产品进口内销，拥有“海买”品牌的青岛国星便成了佳沃股份第一个战略选择。自2000年创立以来，国星先后与加拿大、俄罗斯、美国、丹麦等多个世界大型水产公司、捕捞船队建立了合作关系，其主要加工产品原材料均采购自国外。

　　国星目前有70多个海鲜品类，其中北极甜虾和狭鳕鱼2个品类已做到中国市场第一。汤捷觉得，在未来一年国星可以继续增加品类，将总数扩大到200左右，同时通过模式复制，将领先品类的个数提高至3-5个。

　　在新三板挂牌期间披露的财报显示，国星2016年国星股份营业额达9.16亿元、净利润3469万元。

　　多年来的经验让佳沃意识到，在农业领域，经受过长周期的时间考验，拥有行业领先地位的企业，作为并购标的品质更高，未来发展的空间和抗风险的能力更强。因此，公司的并购也都基本遵循了这样一个规律：挑选业内的领先选手。果业并购时只上游选择业内第一，渠道商的整合也选择地方第一，海外并购时也会选择品类的前三名。

　　▲佳沃股份董事长汤捷

　　整合要靠“竖长指”，不靠“补短板”

　　在汤捷看来，通过资本的手段整合上下游，可以实现最优的资源配给方式，效果远好于让企业通过内生性发展，不断长出新的竞争力。事实上，无论是在果业领域收购鑫荣懋，还是酒业领域组建丰联集团，“联想系”公司布局农业一路走来，都以资本整合作为主要方式。

　　不过，几乎所有的并购交易，都会引发人们关于整合的疑问。天风证券等券商均将“交易整合能否达成预期”列入了研报的风险提示部分。汤捷就此给出的答案是，并购整合要“尊重规律”。

　　规律二字从这位“老联想人”口中说出，自然有不一样的分量。

　　当年联想收购IBM个人电脑业务，在交易整合阶段汤捷曾先后出任联想大中华区台式机营销总经理、渠道销售部总经理，改革了联想电脑在中国市场的渠道。金融危机过后，联想国内市场份额大增，而且在2010年第四季度开始不断创下历史新高。

　　转战农业之后，当收购四家酒企成立的丰联酒业在2013年陷入困局时，汤捷又临危受命出任总裁，与时任丰联董事长的陈绍鹏等人合力扭转局面，最终推动了老白干酒业与丰联的并购交易。

　　有过多次大型并购交易经历的汤捷说，相当多的产业投资人身上都带有光环，自认对现代企业管理制度理解得够透彻，以至于相信自己的眼光和经验高于行业真正的参与者，要去给被投企业挑挑毛病指指出路。但实际情况是，诸如国星这种企业，两位创始人扎根行业有近30年的时间，经历了数个周期的洗礼，打拼出现在的行业地位，就证明它可能在企业长远发展的战略要素储备方面不一定充分，但对行业规律的理解一定比投资方深刻。

　　“企业经过了长时间的市场磨炼，会形成固有的企业特质，我更愿意相信不断发挥企业的优势领域会带来更好的收益，我不太相信企业的缺陷可以轻易纠正”。汤捷指出，“企业运营是可以补短板，让缺陷不要太严重，但想把短板补成长板，拼命想搞全能发展，成功的例子极少。佳沃并购的核心路径总结起来是，我们追求战略要素互补，我们希望被投企业能将长指竖的更长，而障碍企业发展的短板，则通过佳沃所能提供的战略资源补强”。

　　汤捷认为，并购就是并购背投企业的专业能力，投资方要提供的就是被投企业很难通过自身发展突破或获取的战略资源，比如资金、品牌、社会影响力、客户资源、协同整合能力等等。双方应在各自的自由空间充分发挥，找到结合点的合作才可能产生加成，而不是说投资方笃信做业务自己会比被投企业做的更好。此外，上市公司的管理模式很多，而以并购为主要战略路线的公司，并不太适合集权治理的方式。即便两家都是中国公司，沟通上没有语言障碍，也不可以硬“掰”别人的文化。

　　落到具体职责范围的划分上，佳沃与国星的高管已经定好了规则，首先是统一财务，保证一致的工作语言，以董事会治理为纽带沟通战略方向。国星将主要负责自己一贯的长指业务即海鲜的发展，而佳沃会主要把精力放在如何与上下游整合、筹集更多资金、做好品牌建设、发展更多品类上。

　　▲佳沃股份国星海产战略合作暨品牌发布会启航仪式现场

　　“没有定力挺不住，没有实力熬不住”

　　如果说整合心得源于多年的并购经历，那么对于海鲜业务来说，上下游应该找什么样的资源合作，利益如何分配才能让各方更满意，选择什么内容对话才能打动合作伙伴，怎样进一步增加品类、提升产品品质，这些经验可能就来自佳沃在农业上的多年实践。

　　与其他行业不同的是，现代农业企业的发展往往具有“J型曲线”的特点，即早期需要投入大量技术与资金，经过较长时间的积累才能拥有领先品类迎来快速发展期。在政府与市场对食品安全与品质提出更高要求的今天，农企面临的一个艰巨考验便是持久作战的能力。

　　这位联想前高管也认为，换做电脑生意，如果3月还不能出新品，在市场上就会完全落后下来。比的是“跑得快”。但农业起手就要有3年时间做准备，再有3年在各环节做验证，然后才能快跑，拼的是“耐得慢”。

　　“没有定力挺不住，没有实力熬不住”，汤捷感叹道，相较果业，“海鲜在品质上的问题还好一些，因为海外的供货商基本能做到这一点，佳沃更多的精力是做好对接好市场需求。总之，见过的多了，就知道这些都是发展过程中必然遇到的问题。”

　　当企业知道这个必然的过程到底有多长时间，需要解决什么样的问题时，心态就会稳定下来，就不会来回调头，怀疑当初定错了战略。汤捷讲道，一个阶段就必然有一个阶段需要克服的困难，平稳解决后，加上市场对联想控股的认可，以及佳沃上市公司平台的优势，上下游都会主动伸出手来开展合作。

　　相比财务投资，拥有这种定力也是产业投资的一个优势。既然做的是产业投资而非财务投资，就不追求短期的回报。不少经过了代际传承的家族企业拿到资金，也希望与一个有着稳健、长久战略的投资方合作，把自己的事业长久做下去。

　　“农业的改革需要持久发力。它不光是政府的事情，也不光是企业的事情，而是需要很多个环节共同作用。好在整个农业产业形成习惯后会持续很长时间，值得你来变这么一次。”汤捷说。